Muutosjohtaminen on ennen kaikkea ihmisten johtamista

Toisille odotettu ja toivottu, toisille pelätty ja vihattu. Muutos herättää työyhteisöissä monenlaisia ajatuksia ja tunteita. Muutoksia kohdataan yhä useammin, ja esihenkilöiden ja johtajien vaativaan tehtävään kuuluu saattaa niin asiat kuin ihmiset muutosten läpi.

Muutosjohtamisen ammattilainen Antti Hellström on Innotiimi-ICG:n konsultti ja osakas, jolla on 15 vuoden kokemus esimiehenä yksiköiden ja divisioonien johdossa sekä muutoshankkeiden ohjaajana. Hellström auttaa asiakkaitaan muokkaamaan johtamisen prosesseja, kun tavoitteena on uudistuminen tai liiketoimintamuutokset. 

Muutoksen neljä tavallisinta aiheuttajaa

Useimmiten muutoksen aiheuttaa jokin ulkoinen tekijä. Hellström nostaa neljä tyypillisintä:

1. Yrityksen asiakkaan tarpeet muuttuvat. Tällöin asiakas etsii itselleen paremmin sopivia ratkaisuja. Jotta asiakasta voisi palvella jatkossakin, toimintaa on tällöin kehitettävä, uudistettava tai muutettava. Tämä aiheuttaa muuttumisten ketjun. Haastetta tähän uudistukseen saattaa antaa kilpailija, jolla ratkaisut ovat jo valmiina.
2. Laitteet, koneet tai ohjelmistot muuttuvat. Tällöin muutos vaatii käyttäjältä uuden toimintamallin oppimista. Oppimisen kautta voidaan saada uusia hyötyjä sisäiseen toimintaketjuun, ja uudistus säteilee laajasti koko yritykseen synnyttäen uusia rutiineja eli uutta toimintaa.
3. Työprosesseja uudistetaan, alihankintaketjut muuttuvat ja teknologia tuo uusia mahdollisuuksia. Loppua tälle kehitykselle ei ole.
4. Markkinassa tapahtuneet kilpailijakentän liikkeet avaavat uusia mahdollisuuksia. Käyttääkseen syntyneen tilanteen hyödyksi, yrityksen on hyvä tehdä perustavia toimenpidemuutoksia, tarkentaa strategiaa ja ehkäpä omaa missiotaan, jotta se voi palvella uusia asiakkaitaan kilpailukykyisesti. Jotta muutos voi onnistua, tulee keskittyä asiamuutoksien ohella ihmisiin, jotka mahdollistavat tavoitteen saavuttamisen.

Yleensä kyse on siis jonkin asian muuttumisesta, jonka seurauksena ihmisten pitäisi alkaa käyttäytyä toisella tavalla. Jos asia muuttuu, ja kuitenkin toimitaan samalla tavalla kuin ennenkin, mikään ei välttämättä muutu. Jotta saadaan aikaan muutos ihmisten käyttäytymisessä, tarvitaan työkaluksi muutosjohtamista.

Onnistunut muutos tehdään yhdessä

Muutos koskettaa lähes aina ihmisten tunteita. Hellström painottaa, että muutoksen edistäminen on melkein aina enemmän ihmisten kuin asioiden johtamista.

“Hyvä suunnitelma jää torsoksi, jos ihmiset eivät koe sitä innostavaksi. Muutokset koetaan tunteen kautta.”

Keskeinen keino ihmisten johtamisessa on osallistaminen. Muutosta on hyvä käsitellä mahdollisimman avoimesti ihmisten kanssa. Hellströmin kokemuksen mukaan heiltä usein tulee hyviä ideoita, miten päästään eteenpäin. Asian käsittely myy muutoksen ideaa ihmisille, jotka ovat saaneet olla mukana.

Toinen hyvä johtamisen työkalu on luoda muutokselle innostava tarina.

“Tarinan ensimmäinen luku kertoo, miksi meidän pitää muuttua. Tarinan askeleita on hyvä miettiä yhdessä: mitä meidän pitää oppia, mikä on uusi ydinviesti, palvelulupaus tai brändi. Muutoksellahan tavoitellaan hyvää.”

Esihenkilöltä vaaditaan rohkeutta ja johtajuutta ihmisten kohtaamiseen. Hänellä on oltava aito halu ja mielenkiinto kuulla ihmisten ajatuksia ja tunteita.

Hellström kertoo, että vaikka muutoksia tehdään nykyään selvästi enemmän kuin aikaisemmin, silti kahdeksassa tapauksessa kymmenestä muutos ei toteudu siten kuin on ajateltu.

“Jos haluaa päästä siihen 20 prosenttiin, jotka onnistuvat muutoksessa, täytyy ottaa ihmiset mukaan. Epäonnistuminen on lähes aina seurasta siitä, että näin ei ole toimittu.”

Esihenkilön ei tarvitse jäädä yksin, vaan erityisesti haastavissa muutoksissa kannattaa käyttää ulkopuolista apua. Muutosjohtamisen ammattilainen tuo työyhteisöön kokemusta, josta yhteisö voi jatkossakin ammentaa. Se usein parantaa myös yrityksen kulttuuria. Ulkopuolisella on välineitä, joiden avulla muutosta voidaan nopeuttaa tai jakaa pienempiin osiin: sen sijaan, että tehdään kivitalon kokoinen muutos, tehdään kerros kerrallaan. 

Tulokset näkyvät monin tavoin

Antti Hellström on nähnyt, että onnistuneen muutoksen seurauksena ihmiset ovat sitoutuneita oman työnsä kehittämiseen ja kantamaan siitä vastuuta. Tämä näkyy myös asiakaskohtaamisissa ja vaikuttaa siten myös asiakastyytyväisyyteen ja brändiin, mikä puolestaan tuo liiketoiminnallista tulosta.

Ihmisissä tulokset näkyvät siten, että asenteet ja ajattelu muuttuvat. Ajattelun seurauksena myös sanat muuttuvat. Puhutaan ja sanoitetaan niin sisäisesti kuin ulkoisesti sitä, mikä on muuttunut. Hyväksytään muutos ja ollaan valmiita kantamaan vastuu uudenlaisesta toiminnasta. 

Pandemian aikana suomalainen johtajuus on kehittynyt

Kuluneen parin vuoden aikana jokainen ihminen ja organisaatio on kohdannut ulkopuolisen tekijän eli pandemian aiheuttaman muutoksen. Hellström sanoo, että tänä aikana johtajuus on suomalaisissa organisaatioissa kehittynyt.

“Johtajuus on laajentunut. Itsestä ja omasta johtamistyöstä on otettu vastuuta, ja vastuuta on myös annettu. Henkilöstöön luotetaan.“

Ihmisten johtamiseen on myös havahduttu aiempaa enemmän. Huolenpito, keskusteleminen, asioiden käsittely ja henkilöstökyselyt ovat lisääntyneet. Näin pidetään vuorovaikutusta yllä myös arjessa.